派遣事業の変化次に、今後の改正や見直しなどを経て、派遣事業はどのように変化していくかを予想してみます。
田派遣のアウトソーシング化第一に、従来の欠員補充的な派遣の活用はもとより、派遣先の間接部門を派遣会社にアウトソーシングする傾向がより進展するでしょう。
派遣元のアウトソーシング事業はバブル不況の九五年ごろから見られ始め、年々増加の傾向を示しています。
アウトソーシングは外部委託の形を取るので、派遣のシステムとはまったく異なります。
派遣は業務を処理するうえで派遣先の指揮命令を受けますが、アウトソーシングの場合には請負と同型に近いため、指揮命令を受けないのが特徴です。
最近では、信販業の督促部門、携帯電話の入力センター、コールセンター、ＳＰ、給与計算など多岐にわたっています。
委託先企業内にスペースを確保して、共同歩調を取りながら業務を処理するケースも見られ始めています。
長期不況下で企業のリストラがいっそう進展する中で、こうしたアウトソーシング化はますます増加していくでしょう。
サービス業全般での派遣活用
第二に派遣活用が多様化する可能性が大です。
前述の通り、現行の派遣法は、派遣をしてもよい対象業務を例外的に定めてきました。
その結果、その多くは、ＯＡ機器操作、文書ファイリング、経理・財務処理、内外取引業務、秘書、受付などのように、事務処理サービス部門に集中してきたきらいがあります。
しかし、原則自由化によって、そうした集中が解消され、分散する傾向が出てきました。
その最大のものとして、サービス業全般にわたっての派遣が活用があげられます。
先のパチンコ店のサービス員などは典型的な例ですが、土・日・祝日をかきいれ時とするサ～受けられるケースです。
実際には、スタッフ数の少ない場合には派遣がなじむでしょうが、特定のセクションでまとまった人員確保が必要となる場合には、アウトソーシングにスイッチして対応するケースも出てくると思われます。
圀軽作業部門での派遣活用第三に、たとえば、商品の梱包と運搬など、軽作業部門で派遣が活用される可能性があるでしょう。
こうした仕事の場合、一定期間のみで臨時的に必要とされる場合と、恒常的に必要とされる場合に分かれますが、これらは従来、派遣の対象業務ではなかったため、請負の形式を取ってきました。
しかし、その多くは派遣になじむ分野であり、法律の改正によって派遣で対応する可能性が高いといえるでしょう。
第四に、育児休業取得者や介護休業取得者の代替要員の派遣が、よりいっそう盛んになる可能性が出てきました。
この二つについては、これまでも育児休業、介護休業関連法の制定に連動して、派遣の原則自由が特例で認められてきました。
今回の自由化によって、それらについての特例が解除されるわけですが、時代の進展によって、特別休業を取得する人たちの代替要員の派遣の需要は高まるでしょう。
育児休業、介護休業の取得率は、これまでどちらかといえば公立学校の教員や役所などのほうが高かったのですが、民間企業でも大手を中心に導入する動きが高まっており、そうした場合、派遣利用は有益となるでしょう。
ただし、あらゆる仕事での代替は、派遣元の人材の確保の観点から難しく、かなり限定的な業務での代替派遣となるかもしれません。
介護派遣の登場第五に、介護サービス分野での派遣対応が可能となるでしょう。
ご承知のように、介護問題は高齢化社会の到来とともに国家的なテーマとなっています。
介護関連法の制定によって、介護サービスの財政的確保は進展しましたが、これに従事するマンパワーの確保と育成はこれから本格化します。
これまでも、介護マンパワーの派遣については真剣に論議されてきましたが、労働者派遣法を所管する労働省と病院、介護施設などを所管する厚生省との間で見解が分かれてしまい、継続協議が続いていっこうに進展しないままに今日を迎えました。
今回の原則自由化案では、適用除外業務に介護業務は指定されていません。
このため、時代の要請に介護派遣が応えられるようになったわけです。
派遣は派遣先の指揮命令を受ける特徴を持つため、介護派遣がなじむ分野としては、主として病院などの医療施設、老人ホームなど施設介護を必要とする分野があげられます。
一方、家庭介護などの場合には、適正な指揮命令者が不在の場合が多く、この分野では請負サービスとなる可能性が高いでしょう。
個性的な派遣会社の登場第六に、原則自由化によって特徴のある派遣会社が生まれ、派遣を活用する側にとって、選択する基準が明確となるでしょう。
自由化がなされれば、原則として「何でもあり」の時代を迎えるわけですから、不得意分野は他にまかせて、得意分野の派遣事業を中心に運営する可能性が高くなりました。
さらに、原則自由化は、・派遣なら何でもあつかう百貨店型・特定のニーズに特化したサービスを行う専門店型の二つに再編成され、派遣を活用する側にとってわかりやすい選択基準となって現れるでしょう。
以上が考えられる変化ですが、自由化は事業主の創意工夫を刺激し、そのことによって、新たなビジネスマーケットを形成することにっながります。
またそうでなくては自由化の意味はありません。
「企業の人事は何にもまして遅れている」と指摘する声は大きいようです。
人材の流動化現象が顕著となっている今日、働く側のライフスタイルの変化をいちはやくキャッチしたうえでのしくみ作りが急がれます。
ですから、自由化によって産業界に貢献するためには、先に述べたように改正派遣法の利用期間の制限をいま一度見直し、時代の流れにマッチした方向に軌道修正していく必要があるでしょう。
価値は比較する対象しだいでプラスともなればマイナスともなります。
つまり同一能力でも、対象者のレベル次第で評価はＡともＢともＣともなりえます。
したがって、相対考課では部門を超えて評価結果が普遍性、安定性をもつことはできません。
また上司は、考課に対する自信の欠如や人間関係配慮から部下相互間に差をつけることにためらいを常にもち、いわゆる標準（Ｂ）に集中するか、よい（Ａ）と評価する性向が強くなります。
ほとんどの場合、相対考課では評価するということと、賞与や昇給を査定配分するということが直結していますから、源資の都合上、分布制限は正規分布の形をとることが多いのです。
そもそも、社会事象が正規分布をえがくには、観察個数が十分に大であることが必要であり、大半の場合、それだけの規模を分布の母集団とすることは不可能に近いといえます。
なぜなら、母集団は期待し要求する役割レベルや能力レベルがほぼ近似的な者の集団でなければならないからです。
相対考課の矛盾・欠陥は右のようですが、より問題なのは、心情的なものが支配する日本的人間関係の中で、はたして相対考課が正常に作動するのかという懸念です。
考課する側は、部下の非をあからさまに非とすることに躊躇があるし、一方、考課される側にしても、同質性の強いわが国の社会性からして個人差、とくに劣っているという評価差を認めない心情が強いのです。
よほどの具体的実証がない限り、考課結果を受け入れる余地は乏しいといえます。
それが強制的な分布規制を生むわけですが、それがまた人事考課に対する不信感を助長する形となっています。
不信を排除し、積極的な有効活用のみちを開く上からも、相対考課を、少しでも絶対考課に近づけていく努力が今後なされねばならないといえます。
そしてその努力の方向は、以上の各章を通じて詳しく述べてきた通りです。

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